2020-11-24 周周
編輯導語：好的設計是能夠解決不少問題的，具備設計思維不僅僅對設計師很重要，對我們來說同樣不可忽視。那么，什么是設計思維呢？我們又應該如何用設計思維來解決問題？本文作者通過這四個案例，教會我們如何像設計師一樣解決問題。
好的設計真的能解決問題。
想象一下：你在東非的一個公司工作，該公司向當地農民出售踏板泵（用于農田灌溉）。經過多年的運營，你發現在某些地區踏板泵非常暢銷，而在其他地區，它們根本賣不動，你的任務是在那些銷售不佳的地區把水泵賣出去。
你該怎么做？
設計思維（Design Thinking）是一個解決問題的框架，這個概念已經存在了幾十年，但在過去的 5 到 10 年里，設計咨詢公司 IDEO 一直把設計思維過程作為純分析方法解決問題的一種替代方案。
IDEO 總裁兼首席執行官蒂姆·布朗（Tim Brown）這樣定義設計思維：“設計思維的使命是將觀察轉化為洞察，將洞察轉化為產品和服務，從而改善生活。”
以改善生活為目標，是設計思維過程的一個重要終點。事實上，這就是設計思維的全部內容：找到新的、創造性的解決問題的方法，一切以滿足人們的需求為先。
設計思維拯救了在東非銷售踏板泵的公司，他們發現了產品不能在某些地區銷售的原因，并找到了解決方案，接下來本文將會講到。
那么，究竟什么是設計思維？你如何應用它來解決問題？
“設計思維是一種以人為本的創新方法，它從設計師的工作方式中提取靈感，將人們的需求、技術的可行性和商業成功的需求整合在一起。”——蒂姆·布朗（Tim Brown）
“傳統”的問題解決往往采取一種有條不紊的、近乎科學的形式，明確問題所在，定義解決問題的步驟和工具，然后堅持按計劃進行，并希望得到預期的結果。
它很簡單，但并不總是靈活、創新或有效。如果確定的問題不是問題的真正根源，該怎么辦？如果這些步驟不能導致正確的解決方案怎么辦？
設計思維不是從一個問題開始，而是從觀察開始。它是通過理解文化和問題背景（人們需要什么）而形成，并非只是簡單的理解問題。
在東非銷售踏板泵的公司，分析了問題本身——銷量低——之后，解決方案并沒有浮出水面。
在紐約的一幢高樓里，身著西裝的人們，對數據圖表和經濟預測展開了長達 8 個小時的集體討論，才找到了答案。這個解決方案源于對那些不買水泵的人，以及他們所處文化的深入觀察。
本節基于斯坦福大學的“設計思維導論：過程指南”。
大衛·凱利（David Kelley）是 IDEO 公司和斯坦福大學設計學院（Stanford University’s Institute of Design，又名“d.school”）的創辦人，他將設計思維過程分為以下幾個部分：
每個問題都有一個獨特的環境，一個由人定義的背景。
在設計思維中，共情涉及到理解那些讓你的受眾產生共鳴的信念、價值觀和需求，它包括觀察——觀看、傾聽和理解你的聽眾——以及參與——與你的聽眾、用戶或客戶互動。
在東非水泵公司的共情分析階段，我們發現，在那些水泵銷量較高的地區，其文化規范與那些泵銷量較低地區的標準是不同的。
接下來要處理你從用戶那里學到的東西。將其編譯成洞察（insight）、連接（connection）和模式（pattern）；定義你面臨的挑戰；朝著解決方案前進。
你收集到的全部信息有什么共同之處，這些信息如何描述你的用戶和他們的需求？
在設計思維中，這個過程被稱為“建立觀點（POV， a point of view）”：總結你對用戶的了解，闡明他們的需求，你的最終解決方案將由 POV 產生。
在東非的公司，洞察分析顯示，在踏板泵銷量較低的地區有一種文化規范：女性在公共場合搖擺臀部是不當行為，而這恰好是操作踏板泵的關鍵動作。
構思階段是頭腦風暴，并沒有任何限制。重點不是把好的和壞的想法分開，甚至找到一個“完美”的解決方案，而是盡量多的提出各種可能性。
構思階段的主要特征之一是合作和參與，這里的要點是：每個人都有自己的創造性想法，頭腦風暴需要從盡可能多的頭腦和觀點中受益，以解決同一個問題。
對于我們在東非的公司來說，構思過程很可能集中在設計和制造一個新型的水泵，其人工操作不依賴于用戶臀部的擺動。
理想情況下，構思階段應該會產生多個解決方案。
在原型階段，目標是挑選出最好的方案進行測試。斯坦福大學的 d.school 建議，原型可以是任何形式，比如一面墻的即時貼或故事板、線框圖、實體/數字化項目，或者一種互動活動。
構建原型的過程有助于進一步厘清問題，并產生你以前沒有想到的新見解或新解決方案。在為最后的測試階段做準備時，如果你的受眾或用戶可以查看或體驗原型，以得到更多反饋，將會非常有幫助。
測試幫助你更多的了解可能的解決方案，以及更多了解你的用戶。
根據測試的結果，可能會回到前面四個階段中的任何一個：你可能會發現沒有正確定義問題，或者沒有理解用戶，需要從頭再來，或者只需要稍微修改一下原型。
大部分情況下，測試會幫助你開發出改進版或升級版的原型。
就像在共情階段，觀察和傾聽你的用戶是關鍵。
與其預先解釋原型，不如讓用戶自己體驗它，觀察用戶的交互有助于揭示原型的哪些方面是有效的，哪些方面無效。然后，鼓勵他們提出問題，對他們的體驗給出反饋，提供多個原型給用戶比較是另一個有用的方法。
如前所述，設計思維過程的任何階段都可以重復，或者根據需要返回，或者被打亂。它不是一個線性的、嚴格定義的過程，而是要適應單個環境和項目的獨特需求。
回到東非水泵公司的案例，測試過程最終產生了一臺新型踏板泵，它不再依靠臀部的擺動來操作，而其銷量也隨之飆升。
2012 年，百事公司聘請了第一位首席設計官兼首席執行官盧英德（Indra Nooyi），她接受采訪時說，“現在，‘設計’在公司做出的幾乎每一個重要決策中都有發言權。”
這家企業巨頭如何將設計思維作為扭轉其市場地位下滑和推動增長的戰略的一部分？
盧英德表示，它標志著公司重心從產品設計轉向消費者體驗設計。公司開始關注消費者如何與品牌互動，以及整體用戶體驗。“這個詞以前不在我們的詞典里”，她說。
現在，設計和用戶體驗是百事公司戰略的一部分，這都歸功于設計思維。
以公司向女性推銷產品的新方法為例，公司采用“縮小或改成粉色（shrink it or pink it）”的策略，進行以女性為中心的產品設計和營銷。
“比如說，我們會把立體脆（Doritos）放在 Susan G. Komen （編者注：防治乳腺癌公益基金會）的粉色袋子里，說這是給女人的。這很好，但女性喜歡吃零食的方式還有很多。”
盧英德接著描述了女性是如何吃零食的——“她們擔心產品帶來多少污漬——她們不會像很多男人那樣把它擦在椅子上。”盧英德的描述顯示了一種洞察力——基于同理心和共情思考的決策過程。
思想已經轉化為行動，為了改善女性用戶的體驗，百事公司在中國推出了一系列新的薯片產品，這些產品被放在托盤中，包裝在一個小罐里，而不是裝在零食袋里。
現在，盧英德說：
“當女人想要吃東西時，她可以打開抽屜，從托盤里吃東西；吃完后，可以把它推回去。薯片吃起來也不那么吵，女人不希望別人聽到她們嘎吱嘎吱吃東西的的聲音。”
百事公司首席設計官莫洛-普契尼（Mauro Porcini）總結了他們的新方法：
“設計不僅僅是與產品相關的美學和人工制品；它是一個戰略職能，關注人們想要什么、需要什么、夢想什么，然后在整個品牌生態系統中創造出對顧客有價值的體驗。”
在這篇文章中關于東非銷售腳踏式水泵的公司，是一個真實的案例，該公司由比爾蓋茨·和夫人梅琳達·蓋茨創辦的非盈利組織——蓋茨基金會資助。
在這篇文章中，梅琳達·蓋茨解釋了為什么基金會如此重視設計思維，以及設計如何幫助他們取得如此大的成就。
蓋茨說，最有用、最有效的設計通常不是在“酷炫的實驗室”中設計的，而是在發現人們需要什么、怎樣有助于改善生活的過程中產生的——這就是設計思維的實踐。
退伍軍人事務創新中心（VACI）利用設計思維來更好的了解它所服務的退伍軍人。2014年，VACI 進行了一項研究試點，確定以人為本設計的有效性，了解退伍軍人如何與部門互動，還有如何改善這種互動。
這個研究過程很大程度上來自于設計思維，分為幾個階段，包括：
結論如何？根據退伍軍人管理局關于試點項目的報告：“雖然沒有單一的解決方案來確保退伍軍人的滿意度，但我們的試點表明，以人為中心的設計可以幫助深刻理解退伍軍人的愿望、動機和需求。”
在成為一個專注于設計的品牌之前，三星主要是為其他公司生產廉價和仿制的電子產品。這些產品是由工程師根據價格和性能指標來制造的，設計師只是在生產周期的最后才加入，以使產品看起來對消費者更友好。
1996 年，三星集團董事長李健熙（Lee Kun-Hee）決定，如果公司想以創新聞名，就必須把設計放在首位，并在產品生命周期中推動設計。
現在，甚至在十幾年之后，三星也是世界上最大的科技品牌之一，擁有 1600 多名設計師，他們幫助三星贏得了多項設計大獎。
總部位于韓國的三星設計團隊注意到，韓國和日本的商務人士習慣于在口袋大小的筆記本上記下筆記或日程安排。
這一觀察導致了對消費者行為的深入洞察，并由此產生了一個想法——用一支筆完成“智能日記”：比三星現有的智能手機大，比平板電腦小，非常適合寫作。
隨后進行了原型設計和測試，最終產生了非常成功的Galaxy Note 系列……這一切都始于設計思維的過程。
三星主要設計師之一 Kyungmook Kim 與人合著的一篇文章，將 2015 年的設計描述為“三星企業 DNA 的一部分，以至于高層領導都依賴設計師來幫助設想整個公司的未來。”
文章來源：人人都是產品經理 作者：Janie Kliever
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