2018-6-30 博博
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作為設計方接口人，我近期參與了某產品新版本的交互設計及開發(fā)跟進工作。該項目的產品規(guī)劃、設計、開發(fā)、運營由京深兩地四方多個團隊合作進行。結合自身項目經歷，現(xiàn)將我對跨團隊多角色溝通的感悟與經驗加以總結，希望對大家有所幫助。有效溝通是提升工作效率的基礎，尤其是鵝廠這種業(yè)務涉及多地、對外多有合作的大型公司，進行跨團隊的、多角色轉換的溝通是工作常態(tài)。跨團隊合作項目通常需要我們在團隊內部、異地leader、內外部合作伙伴、第三方外包等多種角色間靈活調整溝通方式，運用有效的溝通手段，以確保溝通效果。
背景
有效溝通是提升工作效率的基礎，尤其是鵝廠這種業(yè)務涉及多地、對外多有合作的大型公司，進行跨團隊的、多角色轉換的溝通是工作常態(tài)。跨團隊合作項目通常需要我們在團隊內部、異地leader、內外部合作伙伴、第三方外包等多種角色間靈活調整溝通方式，運用有效的溝通手段，以確保溝通效果。
索引
本文將從有效溝通的心理建設、角色分析、流程搭建+工具沉淀三個層次展開。
心理建設
有效溝通的兩點認識
為“傳”而“達”
溝通是信息的有效傳達。“傳”是手段，要求溝通時需闡明觀點；“達”是目的，指明溝通旨在使人通達理解。溝通中出現(xiàn)的自說自話、固執(zhí)己見，通常是偏執(zhí)于“傳”，而忽視了“達”。需要明確的是，所有的溝通，都應該以接收方更好的理解接受為目的，而不是自顧自的滔滔不絕。
減少損耗
信息傳達的過程伴隨著信息的損耗。因此，在溝通的各個環(huán)節(jié)都需注意減少損耗，提升觸達率。一方面，要理清自己的表達重點和思路，減少信息的輸出損耗；另一方面，要從接受方關注點出發(fā)，提升對接受者的信息觸達；此外，還要靈活切換溝通方式、正確處理意見分歧等，盡量減少信息在傳遞途中的折損。
跨團隊多角色溝通的基本態(tài)度
跨團隊——秉持中立合作的態(tài)度
中立——團隊不同，訴求不同，秉持中立的溝通態(tài)度，不要因個人偏向導致無意義消耗。
合作——以同理心贏得各方的信任，避免抵觸情緒的產生，營造良好的溝通氛圍。
產品目標導向——對有爭議的問題點，應綜合權衡用戶體驗、產品目標和開發(fā)成本，以產品目標為第一要義。
多角色——認清各方關注點的差異
理解各方差異化的核心訴求——對不同團隊角色的溝通中應有不同的側重點，靈活的轉換角色，做有針對性的輸出表達。
對內交流——以產品目標為導向，保證內部一致；對上匯報——重點明確，避免流水帳；對外溝通——目標明確，內部一致，有針對性的溝通，避免互相拆臺或雞同鴨講。
角色分析
項目組成員角色模型
項目伊始，在融入團隊的過程中，應注意理清項目組內的不同角色，明確匯報對象，做好任務分工，理清利益關系，協(xié)調各方訴求。
（具體項目組角色模型可能涉密，略）
各角色核心訴求及溝通側重點模型
不同角色的核心訴求不同，也因此在對不同角色溝通時也應該有所側重，以本項目為例：京深兩地四方的所有成員，可大致劃分為如下七種角色。
各角色核心訴求及溝通側重點小結
| 團隊角色 | 核心訴求 | 溝通側重點 |
| leader | 把控項目進度、確保項目實現(xiàn) | 進度同步、資源申請、問題確認 |
| 設計負責人 | 推進項目進行，落實產品功能 | 進度同步、問題評審、資源協(xié)調 |
| 視覺 | 確保視覺呈現(xiàn) | 視覺反饋、問題評審 |
| 技術支持 | 提供技術支持和監(jiān)督 | 尋求技術支持、評估開發(fā)成本 |
| 產品經理 | 推動項目進行、維護運營側利益 | 功能確認、開發(fā)協(xié)調、運營活動落實 |
| 前端 | 降低前端成本、減少反復 | 跟進前端進度、幫助協(xié)調資源 |
| 后端 | 規(guī)避后端風險、降低開發(fā)成本 | 前端實現(xiàn)確認、開發(fā)問題跟進與協(xié)調 |
流程搭建
有效溝通流程模型
在有效溝通流程模型中，我按籌備、執(zhí)行、跟進三個階段，繪制出體驗地圖，將溝通中的關鍵節(jié)點按行為、心理、情緒、方法、工具五個緯度拆分，梳理各節(jié)點需注意的問題，以及相應的有效溝通方法和工具。（詳情請點擊查看大圖）
籌備階段——明確目的，同步信息
明確溝通目的。無論是同步郵件、電話會議還是IM群聊，都需要在發(fā)起前明確目的，列好問題清單，帶著目的溝通。如：多方電話會議前，應事先知會各方會議主旨，準備會議提綱并在會議開始時向各方闡明，為會議提供清晰的行進框架。
提前同步信息。信息同步是溝通的前提。依據(jù)溝通目的準備溝通所需的文檔，根據(jù)需要提前同步，盡量減少因信息不對稱帶來的時間浪費。明確易讀的設計輸出、正式溝通前與各方單獨的預溝通、提前郵件同步告知等，都是有效信息同步的手段。
執(zhí)行階段——抓大放小、促成共識
對待爭議，抓大放小，避免僵局。評估爭議點時，先不要基于反駁避免情緒化表達，適當發(fā)問：為什么做？為什么不做？不做之后有什么后果？理智全面的做出評判。給問題點評定優(yōu)先級，抓大放小，集中精力推進主功能，高成本、低優(yōu)先級的細節(jié)問題放到最后統(tǒng)一處理，避免陷入“就是要改”vs“就是不改”的無謂消耗。根據(jù)需要及時協(xié)調第三方資源進場，尋求技術支持或資深leader的建議，避免溝通僵局的出現(xiàn)。
促成共識。無結果的溝通是無效的溝通，有效溝通應促使各方達成共識。無論是待協(xié)調、暫擱置還是需改進，都需要有一個結論明確、責任人明確、截止時間明確的溝通結論，并依此執(zhí)行跟進。
跟進階段——同步落實，自我反思
進度同步，問題落實。溝通過后及時同步溝通結論，設計交付、前端交付等階段性時間節(jié)點，需以正式的項目郵件，及時周知項目相關人員。對于已解決的問題，及時跟進驗收；暫時擱置的問題，做好記錄，明確時間節(jié)點和責任人；需更多資源介入的問題，及時對上反饋，申請資源解決。
自我反思與補齊。每次溝通都是一次查漏補缺的過程，每次溝通后花時間反思一下本次溝通中自己在設計說明中有哪些疏忽、表述上有何不足、相關知識上有那些欠缺，以此為鑒及時調整、補齊疏漏。
工具沉淀
開發(fā)故事卡
說明：明確易讀的設計說明文檔
功能：產品設計說明、開發(fā)指導手冊、階段性交付走查依據(jù)
使用場景：跨團隊溝通中，便于開發(fā)人員準確的理解設計意圖；適合外部合作時模塊化開發(fā)與階段性交付，便于交付及走查。
使用要點：
根據(jù)信息構架拆分產品模塊，分別設立索引，提供產品概覽，串聯(lián)各功能詳情頁。
在索引和詳情頁之間由超鏈接跳轉，方便快速定位。
按照功能點拆分詳情頁，提出功能需求，明確驗收標準，說明頁面細節(jié)。
各頁面統(tǒng)一編號與視覺源文件一一對應，方便快速查找。
需求管理文檔
說明：需求及反饋問題的規(guī)范化管理模板
功能：需求變動及問題反饋的管理模板、開發(fā)發(fā)跟進的溝通文檔
使用場景：開發(fā)跟進階段，實時記錄變動的需求及反饋的問題點；設計側定期反饋給開發(fā)人員的規(guī)范化輸出文檔。
使用要點：
明確問題及目標效果，排定優(yōu)先級依此解決。
明確負責人和時間節(jié)點，保證落實。
做好文檔更新維護及信息同步。
按階段統(tǒng)一反饋調整，節(jié)約開發(fā)時間。
關注點推進模型
說明：不同項目階段明確核心關注點的虛擬模型
功能：輔助聚焦當下關注點，避免陷入不合時宜的細節(jié)或宏觀問題
使用場景：從宏觀到微觀的產品設計過程中，幫助梳理各個階段需溝通的核心問題，溝通時陷入細節(jié)或反復爭論時的自查工具。
使用要點：
做好關注點的的逐步推進：探討信息構架時就不要在交互樣式上反復拉鋸；討論交互方式時就不要過度關注視覺細節(jié)。
不過早陷入細節(jié)。優(yōu)秀產品的細節(jié)固然需打磨，但從0到1實現(xiàn)一款產品的過程中，將有限的資源和排期消耗在不合時宜的細節(jié)權衡上，得不償失。
同樣，若因執(zhí)行時的設計挑戰(zhàn)需調整產品上層，也需主題限定問題范圍，不要因宏觀問題上的反復而影響執(zhí)行效率。
優(yōu)先級評估模型
說明：不同項目階段評估需求優(yōu)先級的KANO衍生模型
功能：借助KANO模型分析思路，對需求優(yōu)先級提供排定依據(jù)
使用場景：設計階段樣式取舍、開發(fā)跟進階段需求調整的先后順序、應對分歧如何抓大放小，都可以借助優(yōu)先級評估模型輔助評估。
使用要點：
不同項目階段，不同溝通對象對同一需求優(yōu)先級的評定標準不同，因此應注意根據(jù)項目階段和溝通對象靈活調整。
不同產品在用戶體驗與產品目標取舍上有所區(qū)別。一般而言，2C產品更注重用戶體驗，而2B產品則可能更注重實現(xiàn)產品目標，因此應注意具體產品具體分析。
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